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2018年人力资源管理师四级考前摸底试题卷5

来源：考试网 [ 2018年11月13日 ] 【大中小】

2018年人力资源管理师四级考前摸底试题卷5

　　一、简答题(本题共3题。第1小题8分，第2小题10分，第3小题17分，共35分)

　　1. 简述岗位分析的不同方法及其基本程序。

　　答：各种岗位分析分析方法及其程序如下：

　　(1) 排序法。其工作程序为：①获得岗位信息;②选择等级参照物并划分岗位等级;③选择报酬因素;④对岗位进行排序。

　　(2) 岗位归类法。其工作程序为：①岗位分类，将类似的岗位分为一类;②岗位分级，将复杂程度相似的同类岗位划分为一级。

　　(3) 要素比较法。其工作程序为：①获得岗位信息;②确定薪酬评价要素;③选择关键基准岗位;④根据薪酬要素将关键岗位排序;⑤对每个岗位分别分配各评价因素所占权重;⑥按权重对岗位进行排序;⑦确立各岗位每个评价因素所对应的薪酬;⑧将其他岗位与关键岗位按照评价要素进行比较。

　　(4) 要素计点法。其工作程序为：①确定岗位系列;②搜集岗位信息;③选择评价要素;④ 定义评价要素;⑤确定要素等级;⑥确定各要素的权重;⑦确定各要素及各要素等级的点值。

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　　2. 说明校园招聘中可能出现的困难和问题，以及校园招聘的组织与实施步骤。

　　答：(1)校园招聘中可能出现的困难和问题

　　① 企业在组织校园招聘时，需要处理好以下三个方面的问题：

　　a. 领导不重视。很多企业在进行校园招聘前准备不足，对本企业及招聘情况介绍简单或不予介绍，使学生无法了解企业。

　　b. 招聘人员的错误观念。有些招聘人员在面对学生时，对待学生态度傲慢，到场不守时、回答学生提问不耐烦、言语不礼貌等现象。

　　c. 招聘人员素质不高。不仅没有把企业情况介绍清楚，而且回答不好学生的提问，造成现场气氛沉闷，投递简历的人数骤减

　　② 筛选应聘人员相关材料时，应注意避免出现以下三种问题：

　　a. 淘汰大多数投档者。这样虽然减少了下一步的劳动量，但很可能将优秀的学生遗漏，应按所招人数确定一个适当的比例，在后续的选拔工作中逐步挑选;

　　b. 过分看重专业、分数及学历;

　　c. 可能出现的某种歧视，主要有性别歧视、生源歧视等。

　　③ 在校园招聘中组织笔试时，应当注意解决好以下两个问题：

　　a. 简单地把笔试成绩作为筛选依据，很有可能出现“高分低能”现象，因此企业不应单纯依据笔试成绩，还应结合面谈时应聘者的表现来决定取舍。

　　b. 笔试题目的难度把握不准。

　　④ 在校园招聘中进行面试时，应当注意防止以下几种情况的发生：

　　a. 招聘人员无法胜任面谈工作。因为学生在资历方面都差不多，不能够依据其工作经历做出判断，招聘人员要在较短的时间里鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的;

　　b. 面试内容不确定。面试过程中不要循着学生的简历等材料所提供的信息进行提问，招聘面试者应根据岗位的资格要求多提一些有关行为描述式的问题;

　　c. 滥用压力式面试。在招聘毕业生时，最好使用非压力式面试，使学生能正常发挥，展现他们的能力;

　　d. 不切实际地自夸。在校园招聘中，盲目夸大企业和岗位的优点，会产生比较低的职业满足感和比较高的流失率。

　　(2) 校园招聘的组织与实施步骤

　　① 准备工作

　　a. 编制、印刷介绍公司概况及此次校园招聘情况的手册。

　　b. 选择学校和专业。

　　c. 组成招聘小组的方式。企业可能会采取两种形式组织招聘小组。一种是只组织一个招聘小组，这个招聘小组在国内若干所不同的院校流动招聘。还有一种方式是组织若干个招聘小组，同时奔赴不同院校进行招聘。

　　d. 招聘小组人员的组成。应包括：企业人力资源部人员;需求人才部门的主管人员;了解学校情况的人。

　　② 校园面试考题的准备

　　企业进行校园招聘时，应准备好几组面试考题，因为校园的学生进入企业，通常必须从基层做起，因此面试通常要达到的目标也比较简单，只是测试学生的知识面、应变能力、素质和潜力，对于社会阅历、工作经验、组织和领导能力等可以暂不加考察。

　　③ 考核招聘

　　a. 向学校相关部门的领导、老师了解应聘学生的在校表现;

　　b. 初步筛选，确定初步入选的应聘者的联系方式，并决定招聘意向;

　　c. 进行讨论、比较，初步确定录取人选。

　　如果招聘小组中包含有权决定录用的领导，也可以与某些特别中意的学生签约，以免他们被别的企业挖走。

　　3. 简要介绍企业员工培训系统的设计方法。

　　答：培训是企业经营管理系统的重要组成部分，培训工作成为企业管理的重要内容。要使企业培训能够有效地促进和实现企业的经营目标，应该建立一套有效的、完善的现代企业培训系统。现代企业员工的培训系统应当由培训需求分析、培训规划、培训组织实施和培训效果评估等四个子系统组成，具体设计方法如下：

　　(1) 培训需求分析

　　培训需求分析是整个培训的首要工作。如果该项工作不规范、不细致，就会导致培训计划难以制定，使培训工作难以成为完整的系统，影响整体培训工作的开展。培训需求分析系统包括两项基本功能：①明确培训对象，即确认有哪些员工需要进行培训。需要进行培训的员工主要分两种情况，一是由于工作岗位发生重大变革，而需要对该岗位的所有员工进行的技术、知识、能力等方面的培训;二是由于员工个人原因，如适应岗位晋升需求等，需要对其进行专门的培训。②制定培训标准，即确定员工需要或不需要培。训的具体标准，或员工培训后应达到什么程度的标准。

　　(2) 培训规划

　　为了从根本上保证员工培训的质量，就需要企业根据自身发展的战略规划，在进行培训需求分

　　析的基础上，制定出一套完整的培训计划，即首先要确认培训内容，再根据培训内容，选择培训的方式方法，进行培训课程的设计，确定培训时间和培训教师;最后，编制出培训预算和培训计划。

　　(3) 培训组织实施

　　首先根据培训计划组织师资，确定培训资料、培训时间、地点、参加人员;接着实施培训，并为整个培训过程提供后勤保障;最后实行培训考核。

　　(4) 培训效果评估

　　该子系统的主要功能是：收集与培训相关的各种信息，包括组织评估和教学评估所需要的各种数据资料;对培训实施情况进行反馈和总结;对培训总体系统及其所取得的成果进行多级评估，培训效果的评估是在所收集的评估资料的基础上，寻找确定培训中的不足，对培训进行深入分析与不断改进的过程，以逐步提高企业员工培训的质量和效果，促进企业员工培训与开发目标的最终实现。

　　二、计算题(本题共2题。第1小题10分，第2小题15分，共25分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分)

　　1. H电器销售公司营运部库管员小王经常要填写入库单据。为了使业务流程标准化，该公司人事部对小王填写单据的情况进行了抽样调查。首先，将其工作分解为填写单据、查询、削铅笔、分类存档入账和无事闲谈等五个具体的工作事项，采用不等间隔随机地进行瞬间观测。结果发现在100 小时内处理了 5⑻份单据，总观察次数为10⑻次;并对工作活动进行必要的评定，其结果如表1 所示。

　　表1抽样调查记录表

观察次数	工作内容	评定系数	折合次数
300	填写单据	0. 7	300X0. 70
200	查询	1. 15	200X1. 15
100	削铅笔	0. 65	100X0. 65
200	分类存档入账	1. 05	200X1. 05
200	无事闲谈	—	—
合计	—	—	715

　　试计算处理单据的时间定额标准。

　　解：为了求出处理单据的标准时间，应按下列步骤进行：

　　(1) 计算出填单据实际耗用的时间

　　Tg= Tcii/N=\00乂 (300 + 200 + 100 + 200) +1000 = 80 (工时)

　　式中： 7;表示实际耗用工时; 7;表示总的工作时间;《表示观测中与填写单据有关的观测次

　　数; 7V表示总观测次数。

　　(2) 计算总的平均工作效率

　　Px=i7/n=715^(300+200+100+200) - 0. 89或89%

　　式中：^表示总的平均工作效率;if表示评定后折合的工作次数;《表示评定前观察的工作次数。

　　(3) 计算出总的正常工作时间

　　?k=7g^x=80X0. 89 = 71. 2 (工时)

　　式中：rxA表示总的正常工作时间。

　　(4) 计算出处理每份单据的正常工作时间

　　rd=：Txh/A: = 71. 2/500 = 0. 1424 (工时/份)

　　式中rd表示处理每份单据的正常工作时间;表示已处理完毕的单据总数。

　　(5) 赋予宽放时间，最后求出标准时间

　　由于本项工作完全是手工操作，故时间宽放率为20% (A-=0.2)

　　Tb =TJ(\-K) = 0.1424^(1-0.2)=0. 178 (工时/份)或者 10. 68 (工分/份)

　　式中： 7;表示处理每份单据的标准时间;A■表示时间宽放率。

　　即根据岗位抽样的结果，可制定出处理单据的标准时间为10. 68工分/份。

　　2.山龙公司从2004年开始实施全员培训计划，该计划已经实行了 5年，并在2004年培训现有员工2⑻名，从那年以后，每年都有5名受过培训的员工离开公司，又有25名新员工加入公司 (如表2所示)，该公司5年来的各年度培训项目费用如表3所示。

　　表2

年份	公司增加的受训员工	离开公司的受训员工
2004	200	0
2005	25	5
2006	25	5
2007	25	5
2008	25	5

　　表3

年份	初始投入/元	运转费用/元
2004	50⑻00	10⑻00
2005	0	10⑻00
2006	0	10⑻00
2007	0	10⑻00
2008	0	10⑻00

　　请根据以上案例陈述计算并回答：

　　(1) 该公司5年培训计划中，影响生产率(指在企业工作)累计培训总人次是多少?

　　(2) 该公司5年培训计划总成本是多少?

　　(3) 该公司5年培训计划在以下两种情况下的总投资回报率是多少?并分别对培训计划的效果进行评价。

　　① 当培训收益为933元/人/年时;②当培训收益为1000元/人/年时。

　　解：(1)各年度影响生产率的培训人次为：

　　① 2004年： 200人;

　　② 2005年： 200 + 25-5 = 220 (人);

　　③ 2006年： 220 + 25-5 = 240 (人);

　　④ 2007年： 240 + 25-5 = 260 (人);

　　⑤ 2008年： 260 + 25-5 = 280 (人);

　　影响生产率的累计培训人次= 200 + 220 + 240 + 260 + 280= 1200 (人)。

　　(2) 培训总成本= 5(X)0⑻+1(X)0⑻+1(X)0⑻+10⑻⑻+10⑻⑻+ 10⑻⑻=10⑻⑻0 (元)。

　　(3) 当培训收益为933元/人/年时，培训净收益= 933X 12⑻-1⑻⑻⑻= 1196⑻(元)，投资回报率=11960/1000000 X 100%= 11. 96%„

　　当培训收益为10⑻元/人/年时，培训净收益=l(X)0X12M-：m0WM = 2(X)0M (元)，投资回报率= 200000/1000000X 100% = 20%„

　　三、综合题(本题共2题。第1小题20分，第2小题20分，共40分)

　　1.东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：

　　(1) 超过10万元的支出;

　　(2) 新产品的研究与开发;

　　(3) 营销战略的制定;

　　(4) 重要人员的任命。

　　职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。

　　请回答下列问题：

　　(1) 东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?

　　(2) 两种组织结构各有什么样的优缺点?

　　(3) 总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?

　　答：(1)东信公司在重组前是职能制结构;重组后是事业部制结构。

　　(2)东信公司重组前后两种结构的优缺点：

　　① 职能制结构的优点：

　　a. 提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;

　　b. 由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导;

　　c. 由于吸收了专家参与管理，直线领导的工作负担得到了减轻，从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题;

　　d. 有利于提高各职能专家自身的业务水平;

　　e. 有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。

　　职能制结构的缺点：

　　a.多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从;

　　b. 直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来;

　　c. 机构复杂，增加管理费用，加重企业负担;

　　d. 由于过分强调按职能进行专业分工，各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才;

　　e. 这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。

　　② 事业部制结构的优点：

　　a. 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心;

　　b. 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力;

　　c. 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业;

　　d. 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

　　事业部制结构的缺点：

　　a. 容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象;

　　b. 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

　　(3)对总裁在两次职权划分时的失误分析如下：

　　① 第一次划分职权时，周总没有考虑稳定性与灵活性的原则、目标统一性原则以及分工协作原则。这样职权划分过于宽松，权力下放范围太大(重要的人事，采购等职能)，容易造成：

　　a. 各部门的经营活动太过自由，逐渐脱离总部的管理，背向企业的战略发展方向;

　　b. 各部门经理职能重叠，协调困难，使得人力重复安排，物力重复使用。

　　在采取事业部的组织结构时，要做到有的放矢，做到分权与集权相统一，既保证一定的总部控制力，又要能调动了各部门经理的积极性。

　　② 第二次划分职权时，周总没有考虑集权与分权相结合的原则、统一指挥原则以及责权相对等原则。这次职权划分过于严谨，下放的权力太少(如不应把新产品的研究与开发，营销战略的制定这两项权力收回等)，没有发挥事业部制的优点：

　　a. 权力太少，自由不够，各部门经理无法尽情发挥自己的能力，从而极大的打击了他们的积极性;

　　b. 没有解放总部的压力，总经理没有摆脱日常事务，无法集中精力思考企业的战略问题。

　　事业部是根据产品性质不同划分的，如果把新产品的研究与开发权力收回，很难发挥事业部制的效果，另外不同产品的有其针对性的营销战略，这两项工作下放到各部门会取得更好的效果。

　　2. A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。

　　老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等。年初由于种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

　　由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?

　　请回答下列问题：

　　(1) 该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?

　　(2) 选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题?

　　答：(1) A公司的绩效评估存在的问题有：

　　① 考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展。公司人力资源部在发放表格时并没有向各部门经理说明绩效考核的意义，只是简单的将绩效考核结果与奖金挂钩。

　　② 考核指标不准确。例如工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，考核指标没有量化，使考评者难以评判被考评者属于哪一档。

　　③ 平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。

　　④ 在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全” 的方式，使得考评结果的正确性降低。

　　⑤ 考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。

　　(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意下列问题：

　　① 明确考核的目的。根据营业员工作的特点，选择最能体现营业员工作要求的指标作为考评的项目，如工作业绩和服务态度等。