2018年11月人力资源管理师考试三级论述题集

2018年11月人力资源管理师考试三级论述题集

　　1.试述人力资源与人力资本的不同之处。

　　参考答案：

　　(1)理论视角不同

　　人力资本主要研究存在于人体中的能力和知识的资本形式。人力资源将人力作为财富(包括物质的和精神的)的源泉来看待。它从人的潜能(包括体力的和智力的)与财富之间的关系角度来研究问题，是更广泛意义上的人力问题研究

　　(2)内容侧重不同

　　人力资本强调投资付出的代价及其收回，研究人力的价值和增值的速度和幅度。人力资源除人力资本涉及内容外，还要分析人力资源的形成、开发、使用、配置、管理等多种规律和形式，揭示人力资源在社会经济生活中的基本作用。

　　(3)量的规定性不同

　　与一般资本和资源相似，人力资本兼有流量和存量概念特点，人力资源则是一个存量概念。

　　(4)内容广泛性和外延不同

　　人力资本揭示了对人力投资所形成的资本的再生、增值能力，进行人力开发的经济分析和人力投入产出研究，它的经济核算意义十分明确。人力资源作为对“一定范围人口劳动能力或具有创造财富能力的人们”的生产要素资源的研究，它的经济学内容更为广泛而丰富多彩。一般来看，人力资源的外延要大于人力资本。

　　2.试述现代人力资源管理与传统人事管理的区别。

　　参考答案：

　　人力资源管理和人事管理的区别

比较项目	人力资源管理	人事管理
管理视角	视员工为第一资源、资产	视员工为负担、成本
管理目的	组织和员工利益的共同实现	组织短期目标的实现
管理活动	重视培训开发	重使用、轻开发
管理内容	非常丰富	简单的事务管理
管理地位	战略层	执行层
部门性质	生产效益部门	单纯的成本中心
管理模式	以人为中心	以事为中心
管理方式	强调民主、参与	命令式、控制式
管理性质	战略性、整体性	战术性、分散性

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　　3.试述人力资源战略与企业发展战略的配合。

　　参考答案：

　　根据冯布龙(Fobrun C. J)、蒂契(Tichy N. M.)和迪维纳(Devanna M. A.)的研究，企业发展战略对人力资源战略有较大影响，尤其是在人员招聘、绩效考评、薪酬政策和员工发展等方面。他们认为，人力资源管理的这些方面应与企业的发展战略相配合，才能实现企业的发展目标。企业发展战略和人力资源战略的配合分析如下。

　　(1)集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合

　　企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。这种企业常采用家长式人力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多地从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，这种企业采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工的培训和发展方面，以单一的职业技能为主，较少考虑整个系统。

　　(2)纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合

　　采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，即人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。

　　(3)多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合

　　采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多用战略事业单位(SBU)或事业部制。这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展式战略。在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准;对员工的考核主要是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用;奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益;员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。

　　4.人力资源供大于求的调整措施有哪些?

　　参考答案：

　　人力资源供大于求，会出现员工过剩，一般应采取如下措施来解决。

　　(1)通过企业自身的发展，即开拓新的企业发展增长点来调整人力资源供给配置。例如，企业可通过扩大经营规模、开发新产品、实行多种经营等增加人力资源需求的方式来吸收过剩的人力资源供给。

　　(2)裁员。裁员是组织解决人力资源过剩的最直接的方法。但是，要注意的是，即使在西方市场经济国家，采取这种方法也是十分谨慎的，因为它不仅涉及员工本人及其家庭的利益，而且也会对整个社会产生影响。只有在企业经营出现严重亏损，生产难以为继，或生产不可能恢复的情况下，才采取这种办法。在裁员之前，企业会告知员工目前企业的经营状况、困难所在，并尽力为剩余人员寻找新的工作职位。在企业内部确实无法安置的情况下，方可进行裁员。

　　(3)对过剩员工进行技能培训。将暂时富余的员工组织进来，对他们进行技能培训，一方面能为企业做好人力资源的储备工作，在企业经营规模扩大时，能使他们很快适应新岗位的需要;另一方面，也有利于被裁员的员工自谋职业。

　　(4)鼓励提前退休。通过制订提前退休激励计划促使老员工自愿提前退休，一方面可以减少老年员工较高的人工成本;另一方面，可以为年轻员工的成长提供更多的发展机会。但是，由于老年员工大多经验丰富，因此，企业也不应该忽视实施该项计划时可能带来的损失。

　　(5)合并或关闭一些臃肿的机构，减少人力资源供给，并提高人力资源的使用效率。

　　(6)降低人工成本。降低人工成本是解决人员过剩的办法之一，包括暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资等。以上这些措施是西方市场经济国家企业通常采用的办法。这些办法的优势在于，当预测到企业出现过剩人员时，不是简单地将其裁掉，而是留有缓冲余地，让企业和员工共同分担困难。如果员工个人不愿维持工作不充分、低工资的现状，而自愿另谋高就，这就避免了将其立即推向社会所引起的振荡。

　　5.人力资源供不应求的调整措施有哪些?

　　参考答案：

　　人力资源供不应求，会出现员工短缺，一般应采取如下措施来解决。

　　(1)通过企业内部员工流动的办法解决。企业内部的员工流动，是指将企业内部符合条件的人员调往空缺的职位，以增加劳动力的供给。

　　(2)对组织的现有员工进行技能培训，提高劳动效率，使其不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作，并为职务的升迁做好准备。

　　(3)在符合《劳动法》等有关法律、法规、政策的前提下，增加员工的工作时间和工作量，并给予相应的报酬，以应付员工的短期不足。

　　(4)雇佣临时工。对于一些临时性工作，企业可以采用雇佣临时工的办法应对。这种办法不仅有利于保持企业生产规模的弹性，而且可以减少人员福利成本和培训费用方面的支出。但是，企业必须注意调节临时工与全职员工间的关系，以防负面影响的发生。

　　(5)租赁或借用员工。这是在西方国家小型企业中越来越流行的一种人力资源管理办法。采用租赁员工方法的公司会正式解雇部分员工，租赁公司以同样的薪水雇用他们，并将他们租给前任雇主，租赁公司作为员工的新雇主承担所有相关责任。对企业来说，租赁员工的好处是不必承担很多人力资源的管理职能。

　　(6)工作重新设计和改进技术。对工作重新进行设计，简化工作程序，或者采用自动化程度更高的先进技术，减少用人，提高效率，也可以解决人手短缺的问题。

　　(7)外包。组织根据自身情况，将较大范围的工作整个承包给外部的组织去完成。通过外包，组织可以将任务交给那些更有比较优势的外部代理人去做，从而提高效率，减少成本，减少组织内部人力资源的需求。

　　(8)如果以上办法都不能很好地解决人力资源供不应求这个问题的话，就需要考虑从外部招聘新的正式员工。从外部招聘新员工要受到劳动力市场状况的影响，如果所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态，招聘就很容易;相反，如果同类人员在劳动力市场上处于紧缺状态，招聘难度就大得多。

　　6.如何编写工作说明书?

　　参考答案：

　　工作分析的直接结果，就是产生工作描述和工作规范，最后形成工作说明书。工作描述主要是涉及工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的书面文件。而工作规范则说明工作执行者为了圆满完成工作所必须具备的知识、技能及能力。

　　一个典型的工作说明书必须提供有关工作是什么，为什么做、怎样做以及在哪儿做的清晰描述。它的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、职责和职权，从而有助于员工的聘用、考核和培训等。

　　工作说明书在企业管理中的地位极为重要，不仅可以帮助任职人员了解其工作，明确其职责范围，而且还可以为管理者的某些决策提供参考。因此，编写工作说明书时，必须注意以下几点要求。

　　(1)工作说明书的详略与格式不尽相同，每个企业都可能有不同的写法，有些较详细，有些较简单。对于一些技术水平低或简单的工作，工作说明书可以简短而清楚地描述。而对于一些高技术、性质与内容复杂的工作，工作内涵却不易详细而具体列明，只能用若干含义极广的词句来概括。

　　(2)工作说明书的叙述要清晰、完整，文字力求简单、精确，形式必须统一。

　　(3)各项工作活动，以技术或逻辑顺序排列，或依重要性、所耗费时间多少顺序排列。

　　(4)必须列明工作或职务最起码要做到的范围。

　　所有工作说明书的一个潜在问题都是它们可能会过时。工作说明书通常不能定期更新以反映工作中发生的变化。通常的实践是让工作承担者及其主管人员每年查看最近期的工作说明书，并确定这个说明书是否需要更新。

　　7.试述内部招聘的优缺点。

　　内部招聘的优点

　　(1)得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此，他的工作积极性和绩效都会得到提高。

　　(2)内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练机会比较少，离职的可能性比较小。

　　(3)提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制订管理决策时，能有比较长远的考虑。

　　(4)许多组织对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高组织的投资回报。

　　(5)员工招聘费用低。

　　内部招聘的缺点

　　(1)“近亲繁殖”。在所有管理层成员都是从内部晋升上来的情况下，很可能会出现照章办事和维持现状的倾向，不利于创新和新政策的贯彻执行。

　　(2)那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此，需要做解释和鼓励的工作。

　　(3)当新主管从同级的员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。

　　(4)许多企业都要求管理人员将职位空缺情况公布出来，而且要同所有的内部候选人进行面谈，而管理人员往往早有中意人选，因而，要同一大串并不看好的内部候选人面谈无疑是浪费时间。

　　(5)如果组织已经有了内部补充的惯例，当组织出现创新需要而急需从外部招聘人才时，就可能遭到现行员工的抵制，损害员工的积极性。

　　8.试述外部招聘的优缺点。

　　外部招聘的优点：

　　(1)人才来源广，挑选余地大，有可能招聘到许多优秀人才，尤其是一些较为稀缺的复合型人才，这样还可以节省内部培养和业务培训的费用。

　　(2)可以利用外部候选人的能力与经验为企业补充新鲜血液，并能够给企业带来多元化的局面，避免很多人都用同样的思维方式思考问题。

　　(3)企业还可以借助招聘与外界交流的机会树立良好的公众形象。

　　(4)产生“鲶鱼效应”。外聘人才的进入无形地给原有员工带来压力，造成危机感，可激发他们的斗志和潜能。

　　(5)避免近亲繁殖。

　　(6)有时可缓解内部竞争者之间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生。一旦某员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免组织内部成员间的不团结。

　　外部招聘的缺点：

　　(1)由于信息不对称，往往造成筛选难度大、成本高，容易被应聘者的表面现象如学历、资历等所蒙蔽，而无法清楚了解其真实能力。

　　(2)外聘员工需要花费较长时间来适应企业文化，进行培训和定位，可能会影响组织的整体绩效;外聘人员有可能出现“水土不服”的现象，无法接受企业文化。

　　(3)从外部招聘的“空降兵”可能会影响企业内部一些员工的士气，若组织内部有胜任能力的人未被选用，从外部招聘会使他感到不公平，容易产生与外聘者不合作的态度。

　　(4)有可能给竞争对手提供窥视商业秘密的机会。

　　(5)招聘企业可能成为外聘员工的培训基地、中转站

　　9.试述员工培训与开发的工作流程。

　　参考答案：

　　员工培训与开发工作主要包括培训需求分析、培训计划制订、培训组织实施、培训效果评估四个环节，这四个环节的关系不仅是相互联系的一个完整系统，又是具有先后顺序、首尾相接的一个工作流程。

　　(1)培训需求分析

　　培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由组织的相关人员采用各种方法与技术，对组织、工作及人员三者的相关情况进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及如何培训的一种活动。培训需求分析是确定培训目标、制订培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，它是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。那么，培训需求分析涉及哪些主要工作以及如何进行培训需求分析，这些内容将在本章第二节详细阐述。

　　(2)培训计划制订

　　培训计划是培训需求分析的结果。明确了培训需求以后，就可确定培训目标，制订具体的培训计划了。可以说，培训计划就是在培训需求分析基础上对培训目标的具体化与可操作化。培训计划包括哪些主要内容以及如何制订培训计划，这些内容将在本章第三节详细阐述。

　　(3)培训组织实施

　　组织实施培训就是要以既定的培训计划为蓝图，具体落实培训计划中规定的相关工作，扎扎实实地组织开展各项培训活动，保质保量地按时完成培训计划，力争有效达成已确立的培训目标。关于组织实施培训的具体内容也将在本章第三节阐述。

　　(4)培训效果评估

　　培训效果评估是一个完整的培训工作流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。培训效果评估就是要通过不同测量工具和方法来评价培训目标的达成度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。培训效果评估的详细内容将在本章第四节讲述。

　　10.试述培训计划制订的内容。

　　参考答案：

　　培训计划是培训需求分析的结果，是在培训需求分析基础上对培训目标的具体化与可操作化。一般来说，一个完整具体的培训计划应包含培训项目名称、培训目标、培训对象、培训内容、培训实施机构、培训教师、培训形式、培训方法、培训时间与期限、培训地点、培训设施与培训资料、纪律要求及考评方式、培训预算等内容。

　　11.试述常用的培训与开发方法。

　　培训与开发方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和技术。企业可以采用的培训与开发方法有很多种，比较常用的主要有以下几种。

　　(1)讲授法 (2)案例研究法(3)研讨会法(4)工作指导法或教练/实习法(5)工作轮换法(6)视听技术法(7)企业内部电脑网络培训法(8)角色扮演法(9)管理游戏法(10)团队建设法

　　12.绩效指标设置时需要考虑的问题有哪些?

　　参考答案：

　　一般来说，绩效指标是指企业要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。

　　绩效指标的确定有助于保证绩效评价的客观性。确定绩效评价指标时，应当注意以下几个问题。

　　(1)绩效指标应当实际。(2)绩效指标应当有效。(3)绩效指标应当具体。(4)绩效指标应当明确。(5)绩效指标应当具有差异性。(6)绩效指标应当具有变动性。

　　13.试述绩效评价中的误区。

　　参考答案：

　　绩效评价中常见的误区一般有以下几种。

　　(1)定势误差。(2)评价指标理解误差。(3)首因效应。(4)自我对比误差。(5)光环效应/晕轮效应。(6)中心化倾向。在(7)压力误差。(8)对照误差。(9)宽大化/严格化倾向。10)近因效应。(11)马太效应。

　　14.试述基本薪酬的设计程序及工作内容。

　　参考答案“

　　在企业的薪酬体系中，基本薪酬是最基础的部分，对于大多数员工来说，这也是他们所获得的薪酬中的最主要的部分。因此，建立健全合理的基本薪酬政策是非常必要的，必须依据一定的程序。

　　(1)制订组织的薪酬原则与策略(2)工作分析与评价(3)薪酬结构设计(4)薪酬调查(5)薪酬定位(6)薪酬分级和定薪(7)薪酬制度的执行、控制和调整

　　15.试述工作评价的方法。

　　参考答案：

　　工作评价的方法一般有四种，分别是职位排序法、职位分类法、要素计点法和因素比较法。这四种方法各有特点，但是在实践中最常用的还是要素计点法，如下表所示。

　　表 工作评价的方法

评价时的参照系	方法的性质
	非量化的方法	量化的方法
其他的职位 既定的尺度	职位排序法 职位分类法	因素比较法 要素计点法

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