2016年《高级会计实务》考试大纲

　　第六章　企业成本管理

　　【基本要求】

　　(一)零握作业成本法的核算原理与方法

　　(二)零握作ik基础管理的内涵与方法

　　(三)零握目标成本法核心程序与管理方法

　　(四)熟悉商业环境变化对成本管理现念的影响

　　【考试内容】

　　第一节 现代商业环境与战略成本管理

　　一、现代商业环境的基本特征

　　现代商业环境的变化主要体现在经济全球化、制造和信息技术进步、顾客导向、商业模式和管理方式变革、社会及政治和文化因素综合影响等方面。其中，产品在国际产业链上的分工与协作、先进制造技术的投人与应用、顾客导向的价值理念等，对现代企业成本管理产生深远影响。

　　二、企业成本分类、成本结构变化与成本管理

　　（一）企业成本分类

　　基于会计核算，成本可分为产品成本和期间费用。

　　基于资源利用角度，成本可分为弹性成本和产能相关成本。

　　（二）企业成本结构与成本信息相关性

　　商业环境巨大变化给企业的成本结构带来了巨大影响。传统的基于产量、机器小时等标准所分摊、归集的产品成本正在失去相关性。

　　（三）企业成本管理系统的发展

　　成本管理系统发展可分四个阶段。各阶段所关注的重点分别是：(1)单纯的核算报告系统;(2)以可靠性为目标的对外财务报告;(3)追踪关键经营数据以生成更具相关性、精确性的成本信息供决策使用;(4)战略成本管理。

　　三、战略成本管理方法体系

　　（一）价值链分析

　　价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互联系的价值活动的总和。价值链分析可以分为两类：企业内部价值链分析和企业间价值链分析。

　　企业内部价值链分析分为四个步骤：识别企业价值链的主要活动，价值活动的成本动因分析，分析价值活动之间的关联，增加价值或降低成本以建立竞争优势。

　　企业间价值链分析，主要包括纵向价值链分析和横向价值链分析。纵向价值链分析将企业看作是整个产业价值创造的一个环节，以分析企业在所处产业上、中、下游价值链分工中的战略定位。横向价值链分析则侧重于分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造活动的影响，旨在明确竞争对手在市场竞争中的优劣势，从而明确企业自身的战略定位。

　　（二）对标管理

　　对糖管理是指通过研究其他企业(即标杆企业)或企业内部各项作业活动的最佳实践，以比较、识别出企业的关键成功因素，从而提出、落实赶超计划的行动方案。对标管理通常包括规划阶段、对糖阶段、整合和行为阶段、评估阶段。

　　四、成本管理观念的转变

　　(一)从注重成本核算向注重成本管理的转变

　　(二)从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变

　　(三)从产品制造成本管理向产品全成本管理的转变

　　(四)从静态成本管理向动态成本管理转变

　　第二节 作业成本法与作业基础管理

　　一、作业成本法

　　作业成本法是一种通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态追踪和反映，以计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源利用效率的成本计算和管理方法。

　　（一）资源

　　资源是指支持作业的经济要素。作业耗费资源从而发生各类成本。

　　（二）作业

　　作业是企业为实现战略目标进行的与顾客价值创造相关的各项资源消耗活动。企业作业可分为增值作业和非增值作业。

　　从资源识别及成本核算角度，作业可分为单位级作业、批次级作业、产品级作业和设施级(或管理级别)作业。

　　（三）成本动因

　　成本动因是成本变化的原因，包括资源动因和作业动因两类。

　　资源动因是将各项资源费用归集到不同作业的依据，它反映了作业与资源之间的关系。

　　作业动因是将不同作业中归集的成本分配到成本对象的依据。

　　（四）作业中心和成本库

　　作业中心是指具有同质作业动因的作业集合。

　　成本库归集了一个作业中心所耗用的全部资源，它是由若干个同质作业动因组成一个特定的集合体。

　　二、作业成本法的核算程序

　　（一）西步制分配程序

　　根据作业成本法"作业消耗资源，产品消耗作业"逻辑，资源通过资源动因分配给作业形成作业成本，而作业成本通过作业动因分配给最终成本对象。

　　（二）作业成本法的核算

　　制造费用归集和分配分为四个步骤：按工作内容区分不同类型的作业;分析成本与作业间的关系以确定各项作业的作业动因;设置成本库并归集所耗资源到作业中心;基于作业成本动因确定各作业成本库的成本分配率并分配成本。

　　三、作业成本信息与作业基础管理

　　（一）作业分析

　　作业分析过程包括区分增值作业和非增值作业、确认重要性作业、对标及有效性分析、关联性分析等方面。

　　（二）作业改进

　　改进作业的方法主要包括消除不必要作业、在其他条件相同时选择成本最低的作业、提高作业效率并减少作业消耗、作业共享、利用作业成本信息编制资源使用计划并配置未使用资源。

　　（三）作业成本信息与企业经营决策

　　利用作业成本信息可以在本量利分析及经营决策、产品盈利性分析、作业基础产品定价决策等方面发挥重要作用。

　　第三节 目标成本法

　　一、目标成本法的基本原理

　　（一）目标成本法的产生与内涵

　　目标成本是基于某一特定产品的销售价格，在考虑必要利润因素后倒逼出的产品预期成本。

　　目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。

　　目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始終，并将整个价值链纳入其中。

　　（二）目标成本法与标准成本法的区别

　　（三）目标成本管理的核心程序与实施原则

　　目标成本管理的核心程序，主要包括三个方面：在市场调査、产品特性分析的基础上确定目标成本;组建跨职能团队并运用价值工程法(或价值分析法)等将目标成本嵌人产品设计、工程、外购材料等的过程控制之中，以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节，并通过制造环节的"持续改善策略"，进一步降低产品制造成本。

　　实施目标成本管理应遵循价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能团队合作、生命周期成本削减、价值链参与等原则。

　　二、自标成本的设定

　　“目标成本”是基于产品的竞争性市场价格，在满足企业从该产品中取得必要利润情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。

　　（一）市场调查

　　在目标成本确定中，市场调査的核心是真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面需求。

　　（二）竞争性价格的确定

　　竞争性价格是指在买方市场结构下由顾客、竞争对手等决定产品的价格定价。其确定方法主要有市价比较法和目标份额法。

　　（三）必要利润的确定

　　必要利润是指企业在特定竞争战略下要求的最大利润，它既是客观的(它应反映投资者的必要报酬率)，也是主观的(它因不同投资音、管理音的风险感受不同而不同)。其中，必要报酬率是指投资者对企业资本投资所要求的收益率，可以根据资本资产定价模型(CAMP)等测定。

　　三、目标成本控制与产品设计

　　（一）用目标成本约束产品设计

　　目标成本法要求企业从产品设计环节人手，满足客户需求，平衡产品的价格与功能，将"目标成本"嵌人产品设计过程，使目标成本能够真正"约束"产品设计。

　　（二）应用价值工程技术进行产品设计

　　价值工程旨在权衡"产品特性"与"产品成本"两者关系，通过产品设计以提升产品对顾客的价值。

　　四、目标成本控制与产品制造及持续改善

　　目标成本法在企业具体应用中不是"一次性"的，而是一个连续的循环过程，企业需借助这一循环过程实现成本的持续改善目标。供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队组织运作等是促进持续改善的重要举措。

　　（一）供应链管理

　　在目标成本法中，价值链上所有成员(包括供应商、分銷商、服务提供商、顾客等)都应被纳入目标成本管理之中。合格供应商的评定、建档及信息更新以及加强企业与供应商之间的联动并为供应商提供足够的激励等，是加强供应链管理的有效手段。

　　（二）生命周期成本管理理念

　　生命周期成本是新产品或服务在成本生命周期中所花费的资源总和，包括产品研发、产品设计、产品制造、产品銷售、售后服务等各环节所发生的成本费用。在战略成本管理中，只有当新产品銷售所带来的"产品菅业收人"大于所付出的"生命周期成本"，在财务上才是可行的。

　　（三）目标成本管理中的跨职能团队

　　在目标成本管理中，跨职能团队要自始至终对产品设计、制造的全过程负责。跨职能团队包括设计团队、制造团队、一体化团队等。