【分析与提示】

平衡计分卡反映了传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法反映了组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

平衡计分卡反应了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部与内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，平衡计分卡能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

在事件（1）中，公司把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是事实平衡计分卡最常见的错误。仅仅为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么。因为任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是平衡计分卡的寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继而质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。另外，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。

在事件（2）中，该公司也犯了按照平衡计分卡进行业绩层层考核的错误。此外，错把年度销售计划当战略、把实施平衡计分卡当成目标层层分解是另一项重大错误。公司只根据往年经验对今年销售作出估计不算是公司的战略。