2019年注册会计师考试《公司战略与风险管理》强化试题12_第4页

　　四、综合题

　　资料一

　　甲股份有限公司(以下简称甲公司)，1992年在G省成立，是一家主要经营国际、国内快递业务的快递公司。甲公司初期的业务为G省与周边省市之间的即日速递业务，随着客户需求的增加，甲公司的服务网络延伸至W、X、Y省等地。甲公司是中国快递行业中投递速度最快的快递公司之一。

　　在1996年，随着客户数量的不断增长和国内经济的蓬勃发展，甲公司将网点进一步扩大到G省以外的城市。至2006年年初，甲公司的速递服务网络已经覆盖国内20多个省及直辖市，101个地级市，成为中国速递行业中民族品牌的佼佼者之一。

　　随着国内经济的发展和电子商务行业的风靡，物流行业发展迅速，这给快递公司带来了天大的契机。利润是投资者的信号，快递行业的利润吸引大量投资者涌入，然而目前国内已经有部分实力相对较强的快递公司，规模经济形成趋势明显，并且实力强大的快递公司受到消费者的信赖，品牌优势比较明显。

　　从1987年起步，中国快递行业经过30年的发展取得了长足的进步，快递公司逐渐增多，这对于所有快递公司来说无疑是加大了压力，多家快递公司共存，只有为消费者提供更高价值的公司才可以获得竞争优势。一旦不被市场认可，被替代是常见的情况，所以为了保持企业的市场份额，不断完善服务争取得到较高的客户满意度是快递行业的生存根本。随着科学技术的发展，网络虚拟交易的增加，无纸化办公等的出现会导致快递业务量有所下降，但目前来看影响是比较小的。

　　快递公司业务量较大，尤其在网购的高峰时期，因此快递公司往往会集中采购大量的物料，而运营设备和车辆只有具备一定规模的快递公司才能拥有，并且设备和车辆的采购往往是集中的。

　　随着快递行业的不断发展，更多的消费者愿意选择使用快递这种方式来相互传递物品或者完成购物。由于快递公司提供的基本服务是一致的，消费者选择的机会增多，普通消费者更倾向于选择快递费更少、服务质量高的快递公司。而业务量较大的个人或者企业往往会和快递公司达成合作关系，快递公司为了争取更多稳定的客户，也往往会给那些业务量大的个人或企业一定的优惠和承诺。快递公司之间为了争夺市场份额，在价格和服务方面的竞争都是非常激烈的。

　　资料二

　　甲公司除了人力资源部、财务部、客户服务部等职能部门外，还下设运输事业部、仓储事业部、配送事业部。运输事业部又分为航空业务部、汽运业务部、铁路业务部，仓储事业部又分为很多物流中心，配送事业部又分为很多分公司。在各个事业部和各职能部门的协作下，公司的各项业务都正常经营。

　　甲公司董事会下设战略、审计、提名、薪酬与考核、风险管理等专门委员会。其中，审计委员会成员由董事长、董事张某、总经理、独立董事李某和赵某组成，董事长担任召集人。根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引，结合自身经营管理实际，制定并实施企业内部控制。审计委员会负责内部控制的建立健全、有效实施和内部控制的自我评价;监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督;经理层负责组织领导企业内部制的日常运行。

　　为了检查公司内部控制的实施效果，甲公司成立了内部控制评价工作组，对内部控制设计与运行情况进行检查评价。内部控制评价工作组接受审计委员会的直接领导，组长由董事会指定，组员由公司各职能部门业务骨干组成。2016年10月，甲公司审计委员会召集公司内部相关部门对检查情况进行讨论，要点如下：

　　(1)关于内部环境。内部控制评价工作组在对内部环境要素进行测试时，发现甲公司内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，均按照企业内部审计工作程序进行报告。建议确认为内部控制缺陷并加以整改。相关负责人表示，按照企业内部审计工作程序进行报告没有什么不妥，不应认定为内部控制缺陷。

　　(2)关于风险评估。甲公司于2016年初投资了一个新项目。内部控制评价工作组在对公司风险评估机制进行评价时，发现上述投资项目在进行风险识别时，只考虑了该项目相关的外部风险，建议予以整改。风险管理部门负责人表示，投资项目的风险识别主要是识别外部的风险，企业自身的情况已经很清楚了，无需考虑。

　　(3)关于控制活动。内部控制评价工作组对公司的控制活动进行了全面测试，发现企业建立了担保授权和审批制度，重大担保业务，报经总经理批准。

　　(4)关于信息与沟通。内部控制评价工作组检查发现，所有风险信息均由总经理向董事会报告。建议确认为内部控制缺陷并加以整改。风险管理部门负责人表示，风险管理部门对总经理负责，符合公司组织结构、岗位职责与授权分工的规定，不应认定为内部控制缺陷。

　　(5)关于内部监督。内部控制评价工作组对企业的内部监督进行检查时，发现公司制定了内部控制缺陷认定标准，规定对监督过程中发现的内部控制缺陷都应当追究相关责任单位或者责任人的责任。内部控制评价工作组负责人建议整改。内部审计部门负责人表示，发现内部控制缺陷就应该追究责任，落实责任追究机制。

　　要求：

　　(1)根据资料一，利用波特五力模型对甲公司所处快递行业的五种竞争力进行分析，并说明理由。

　　(2)根据资料一，简要分析甲公司采用的发展战略类型及其采用该种战略的适用情况。

　　(3)根据资料二，依据我国《企业内部控制基本规范》的要求，分析甲公司组织结构中是否存在不当之处;如存在不当之处，请说明理由。

　　(4)根据资料二，针对内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督要素评价过程中的各种意见分歧，假如你是公司审计委员会主席，逐项说明是否赞同内部控制评价工作组的意见，并逐项说明理由。

　　(5)根据资料二，依据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，判断内部控制活动是否存在不当之处;如存在不当之处，请说明理由。

　　(6)根据资料二，分析甲公司采用的组织结构类型，并简述其优缺点。

　　『正确答案』

　　(1)快递行业五种竞争力的分析如下：

　　①潜在进入者的进入威胁相对较小。

　　理由：

　　部分快递公司实力较强，规模经济形成趋势明显;

　　实力强大的快递公司受到消费者的信赖，品牌优势明显。(1分)

　　②替代品的替代威胁相对较小。

　　理由：

　　网络虚拟交易的增加，无纸化办公等的出现会导致快递业务量有所下降，但目前来看影响是比较小的。(1分)

　　③供应者讨价还价能力相对较低。

　　理由：

　　物料采购量集中;

　　具有一定规模的快递企业会集中采购运营设备和车辆。(1分)

　　④购买者讨价还价能力相对较高。

　　理由：

　　快递公司提供的基本服务是一致的，普通消费者选择的机会增多;

　　为争取业务量较大的个人或者企业，快递公司往往会给予一定的优惠和承诺。(1分)

　　⑤产业内现有企业的竞争激烈。

　　理由：

　　快递企业逐渐增多，多家快递公司共存;

　　快递公司之间为了争夺市场份额，在价格和服务方面的竞争都比较激烈。(1分)

　　(2)甲公司采用的市场开发战略。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。“随着客户需求的增加，甲公司的服务网络延伸至W、X、Y省等地”，“在1996年，随着客户数量的不断增长和国内经济的蓬勃发展，甲公司将网点进一步扩大到G省以外的城市。至2006年年初，甲公司的速递服务网络已经覆盖国内20多个省及直辖市，101个地级市，”甲公司逐步拓展其市场领域，属于市场开发战略。(2分)

　　市场开发战略的适用情况包括：

　　①存在未开发或未饱和的市场。

　　②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。

　　③企业在现有经营领域十分成功。

　　④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源。

　　⑤企业存在过剩的生产能力。

　　⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。客户数量的不断增长和国内经济的蓬勃发展，推动甲公司逐步扩大自己的市场领域。(2分)

　　(3)存在不当之处。(0.5分)

　　理由：①审计委员会成员由董事长、董事张某、总经理、独立董事李某和赵某组成，存在不当。审计委员会的组成应全部由独立、非行政董事组成，他们至少拥有相关的财务经验。(1.5分)

　　②审计委员会负责内部控制的建立健全、有效实施和内部控制的自我评价，存在不当。董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。内部控制自我评价是由企业董事会和管理层实施的。(1.5分)

　　(4)关于内部环境。

　　赞同将“内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，均按照企业内部审计工作程序进行报告”确认为内部控制缺陷并加以整改。

　　理由：内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告;对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。(1.5分)

　　关于风险评估。

　　赞同内部控制评价工作组对公司风险评估机制存在缺陷的认定。

　　理由：企业要识别与控制目标相关的各类内部风险和外部风险。(1.5分)

　　关于信息与沟通。

　　赞同内部控制评价工作组将所有风险信息均由总经理向董事会报告认定为内部控制缺陷。

　　理由：重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。(1.5分)

　　关于内部监督。

　　赞同内部控制评价工作组将对监督过程中发现的内部控制缺陷都应当追究相关责任单位或者责任人的责任认定为内部控制缺陷。

　　理由：企业应当跟踪内部控制缺陷整改情况，并就内部监督中发现的重大缺陷，追究相关责任单位或者责任人的责任。(1.5分)

　　(5)存在不当之处。(0.5分)

　　理由：重大担保业务，应当报经董事会或类似权力机构批准。(0.5分)

　　(6)甲公司采用的是职能制组织结构。职能制组织结构的不同部门有不同的业务功能。甲公司除了人力资源部、财务部、客户服务部等职能部门外，还下设运输事业部、仓储事业部、配送事业部。这些事业部也都是履行相应的职能，所以甲公司采用的是职能制组织结构。(1.5分)

　　优点：①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济;②有利于培养职能专家;③由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高;④董事会便于监控各个部门。(2分)

　　缺点：①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题;②难以确定各项产品产生的盈亏;③导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作;④等级层次以及集权化的决策机制会放慢反应速度。(2分)

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