当实施全面质量管理时，企业的管理方式也发生了变化，例如，组织中层次变得更平坦，更有弹性和官僚色彩更少，上下级关系变得更协作、更信任，员工注重团队合作，管理层将劳动力作为资本进行培训投资，等等。这和传统的企业管理差别很大。

　　协同重构(concurrent engineering)在TQM中运用比较广泛，它将产品设计和其他流程如制造环节整合在一起，从而提高产品设计质量，减少产品开发时间、设备调整时间和人员适应时间，降低制造成本，提高生产质量。全面质量管理要求这种协同重构从市场需要人手，从完全满足顾客需要的标准出发，使营销与设计、设计与制造、制造工艺与辅助工艺、生产与后勤、设计与培训、技术与营销等环节有机地结合起来，形成一个统一的平台，提高效率，提高质量的顾客满意度。

　　比如，市场营销人员与设计人员一同确定产品的功能、外观、操作界面，以便产品的设计能更符合顾客要求。设计部门与制造部门一同决定产品设计方案，以便设计方案符合当前的生产条件，尽可能减少设备与人员的调整，减少可能造成质量不稳定的因素。设计部门同时与维修部门、售后服务部门共同决定某些结构的设计，以使产品销售出去后便于在全球范围内进行维修。

　　企业流程再造为企业的管理变革提出了全新的解决思路，即站在企业的外部，先看企业运作的过程是否合理，如果不合理，就重新设计企业流程;再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，就将企业再造成围绕流程的新型企业。再造的核心思想有两个，一是通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和速度，以及顾客满意度等关键指标上有一个巨大的进步，最终提高企业整体竞争实力;二是提高对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要的是，使企业形态发生革命性的转变，即将企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型形态，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

　　流程再造要取得成功，就须经历以下几个阶段：

　　▲ 构思设想。这个阶段的主要目的是为企业的流程再造项目作准备。企业流程再造首先要得到高层领导的支持，基于高层领导和员工对企业流程的理解，以及企业的发展战略和信息技术或信息系统支持流程再造的潜力，确定需要进行再造的企业流程。

　　▲ 项目启动。这个阶段包括建立流程再造小组，通知股东，制定项目实施计划和预算，通过设立标准、外部顾客的需求分析及成本效益分析，确定流程再造的目标成果。

　　▲ 分析诊断。这个阶段的主要任务是对现有流程及其子流程建立模型，描述各个流程的属性，如活动、资源、沟通关系、管理职责、信息技术和成本等;通过确定流程的需求和顾客价值的实现情况，分析现有流程存在的问题及其产生的原因，确定非增值的活动。

　　▲ 流程设计。这个阶段的主要任务是完成新流程的设计。通过头脑风暴法等技术，提出新流程的各种可能方案。新流程的方案应该满足企业的战略目标。同时要设计与新流程运营相适应的人力资源和信息技术或信息系统的体系结构。产生新流程的模型及其相应说明、新流程的原型系统、以及支持新流程运营的信息系统的详细设计方案。

　　▲ 流程再造。这个阶段主要应用变化管理技术来确保新流程的平稳过渡。在这个阶段，需要建立信息技术平台和信息系统，完成员工的培训，以及组织结构及其运行机制的转变。

　　▲ 监测评估。这个阶段需要监测和评估新流程的绩效，以确定它是否满足预定的目标。通常和企业的全面质量管理联系起来。